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刘舜才 - 营销、管理、技术杂谈

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刘舜才:畜牧学本科,动物学硕士,北大MBA;从事饲料企业技术、营销与管理30年;现任详细

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[经与管] 讨论:调整期的饲料行业,你有哪些难题亟待解决?

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kk 发表于 2016-3-8 00:06:00 | 显示全部楼层 |阅读模式
经过了30年的高速成长,饲料行业伴随着产能过剩,下游亏损,政策转向,消费升级,散户退出......,大家越来越感觉到生意难做。
那么,
你的生意到底难在哪里(请提出具体问题)?
造成这些困难背后的根源是什么?
你有什么破解良策?

欢迎大家讨论和分享。

谢谢。

刘舜才--微信号28063820


跟帖1
我先抛砖引玉:
具体困难?
比如:
上量或维持销量难;
收款难——下游亏损,坏账增加;
赚钱难——价格战,交易条件越来越苛刻;
维护客户难——客户天天被竞争对手骚扰与诱惑;
招人难——吃饭的人很多而能为企业赚钱的人才少;
老板难——难在不知道哪里出了问题。。。。


跟帖2
有朋友提出:饲料企业如何活下来才是关键问题。我觉得,“如何活下来”本身的个很大的问题,探讨也非常有价值,但因为这是一个由很多问题组成的“复合体”,讨论起来难度比较大。如果我们能够把小的,具体的关键问题讨论明白了,最后这个大问题也就会逐渐清晰起来。



跟帖7
先说说销量这事:

背景:
下游养殖存栏量下降和养殖效率提升(料肉比降低)导致饲料总需求量下降。

市场现状:
在销售量下降的时候,那些产能大,资金实力雄厚,想要扩大市场占有率的人就开始通过价格、质量、促销、赊销等措施攻城掠地,对于竞争力弱的饲料厂来说,你跟是死,不跟也是死;而巨头之间的战争,结果往往是把小厂给打趴下了。

巨头们哪里来的底气?(优势)
技术进步:一个研发可以解决一个集团的问题,平均分摊到没吨饲料的研发费用极低;而一般小公司一个研发分摊到几千吨上万吨饲料上,单位成本是大集团的几倍甚至几十倍;相同质量的配方成本有一定优势(每吨可能差20~50元的成本)。

采购:大集团的采购数量大,其议价能力强;专业的分析团队——把握趋势的水平高(机会成本低);加上巨头与上下游往往倾向于战略合作,优势互补。在市场波动大的时候,原材料采购成本和小厂之间的差异是很大的(每吨可能差10~20元成本)。

经营:先赚钱还是先做市场,是完全不同的经营理念。传统的做法赚钱当然是第一位的,一些老板甚至连市场开发费用都不想支付就想吹糠见米——在原来的暴利+粗放模式下当然没问题,但现在市场的规则变了。大的企业新开饲料厂都以占领市场为优先选择,他们不但不要赚钱还往市场投入大量资金。这时候你还维持原来的费用与利润水平,产品就没有竞争力了。

费用:一间产能2万吨的饲料厂,假设固定资产投资4000万,折旧费一月30万。月生产5000吨与20000吨比,每吨分摊的折旧费为60:15,每吨的折旧费差了45元。吓人不?同样,管理费用也有类似问题(可能差20~40元)。在目前的竞争格局下,单是这些看不见的费用就好利润相当了。这时候你还想要维持地销量高利润,哪里还有活路?

如果大公司把利润让给下游,每包饲料的销售价可以低4~6元。如果再考虑开发市场的支出,实际可以差更多(估计可以到6~10元)。很多人说“XXX疯了”,我看他们没有疯,但会把别人逼疯!

如果真这样想,也是这样做,销售量逆势而上也就不奇怪了!



跟帖8
又比如原材料下跌的时候的采购与销售对策:

A公司为了摊低原材料成本,在下跌过程中一直补仓,让公司一直维持原材料高库存。这样的策略导致采购成本不知不觉上升,而原材料成本上升又导致老板不敢降价或者促销,成本和销售两头受压。

B公司看到原材料下跌趋势明显,立刻降价(促销):一方面稳住客户,也打击了那些天天算成本和想要赚大钱的对手;另一方面,高成本原材料快速消耗完,新的成本优势立刻显现出来。虽然看起来这个月可能没有赚钱甚至亏损了,但后面几个月有大把的钱赚。

A公司的市场活动扭扭捏捏,难有长进;B公司的“野蛮行径”被同行忌恨,但又无能为力,只好任其XX。


跟帖9
有网友疑问:小饲料厂其实还是蛮不错的,如果上面我说的假设成立的话,应该很多小厂都关门了。

我的回复:
去年两大因素导致小厂活得很舒服:
1、很多大公司在2014年底买了豆粕期货,价格2800~3400之间,而没有买期货的小饲料厂才2400~2600的成本。这一点就够他们消化很久的了,导致小饲料毛利润偏高。
2、下半年很多大公司购买了超量的高粱、大麦、DDGS,极大地消耗了他们的竞争力。


跟帖10
收款为什么很难?
一种是养殖户和经销商没有钱(负资产)了:
1、养殖户亏损导致负资产(破产);
2、养殖户挥霍导致负资产;
3、经销商经营不善,赊销的货款无法回收;

一种是养殖户(经销商)没有信用了(赖账):
1、有钱,就是不还;
2、资产转移。

跟帖11
关于收款难的对策,选择部分“微信营销1群”的群友发言分享:
汪晓辉:
对策,1.催款宜早不宜迟。2.宜少不宜多。3.一定讲明白额度和欠款时间。4.一次不忠,之后交款发货。

刘宇峰:
收款难个人认为要从以下几个方面去分析:信誉度!市场整体行情!经销商经营状况!养殖终端养殖情况!经销商去养殖户家收钱,养殖户还不还是一回事,还多还少是态度问题,信誉问题。这种可以以后可以做!如果碰到那种不仅钱又不给。态度还不行,明年坚决砍掉!从而减轻明年经销商自己的经济压力!减少收款压力!市场行情影响至关重要。像去年2015年,很多淡水养殖户60%以上是欠款的,原因:价格比较低,达不到预期的效益。第二:出现亏本状态!第三:养殖户终端自身的经济条件本来就不宽裕!他养殖的目的是赚钱!如果由于市场行情会影响他的效益,他肯定不会选择亏本卖,因为很少有养殖户考虑到了经销商的经济压力。这是第二个。第三个养殖终端的养殖情况:不排除人为的死亡,导致减产。由于自然环境引起的各种各样的大规模减产,导致养殖户亏本的。最后受害的是经销商和他自己。这是原因!解决方法:第一:坚决砍掉不讲诚信的客户!第二:经销商自身把赊账比例控制好。做一个全面的规划!第三:及时的了解市场行情,为养殖户提供最新的有价值的信息!行程一个:市场-经销商-养殖户良性循环!


跟帖12
我的建议:

①、欠款的条件与审批
如果欠款的时候没有规则与流程,交易过程也缺乏监管,这样的欠款是最难收的。所以,要收款就得从欠款的审核与审批过程开始。具体来说,欠款的申请,审查,审批应该有的一般流程:

欠款人申请:
需要明确的东西包括(但不仅限于):需要资金量,时间,此期间保证做多少生意,自己的生意情况,抵押物或者担保情况,本人及担保人信用情况等。

审核:
1、营销员提交核实情况与佐证;
2、营销经理的审核并出具具体建议;
3、财务或者法务审核资料或现场核实并出具审核意见,包括(但不仅限于):资料的完整性与真实性,本业务的赢利情况(财务),风险及控制建议,抵押物或者担保的具体手续与程序的落实。

批准:
1、营销经理批准;
2、财务经理批准;
3、最后由总经理批准(或者根据授权情况相应人员批准)生效。


②、欠款与销售管理
欠款批准生效后由销售部好财务来实施控制与监督。
1、控制额度,规矩是“执行”出来的,如果让欠款方随意超额度,最后一定失控;
2、监督:资金用途,欠款期间如果欠款人对外投资或者自己新增项目,应该报告并取得取得赊账方同意;监督欠款人有没有挥霍行为;了解其生意的盈利情况与经营能力。
3、如果销售量达不到原来的承诺,立刻调降其欠款额度;
4、欠款到期,全部重新评估。


跟帖17


③、客户信用评估与展望
1、发现其有隐瞒的债务或者转移资产等行为,立即警告并重新评估该欠款是否继续;
2、随时评估客户盈利能力和经营风险,帮助客户做好风险管控;
3、客户一意孤行去做高风险投资,则可考虑停止赊销合作,收回欠款;
4、欠款未到期前就应该提前做是不是要继续赊销的评估,主要项目:客户盈利能力和风险管控能力;公司在这个客户上的盈利水平与风险。

④、收款责任与措施
1、担保人的责任要落实到位,一旦出现还款逾期的苗头就及时提醒担保人;
2、除了客户的担保人,应该让公司内部有关责任人(营销员等)承担一部分坏账风险责任;
3、一旦发现客户走向负面,立即停止合作,不合适的客户或者负面的人,越早停止越好;
4、一旦停止立即启动收款程序,直至申请法院查封财产和诉讼。

⑤ 一些具体措施
1、欠款需要严格的背景调查
欠款人在当地的口碑怎么样;财产状况;风险偏好;近年的盈利情况和投资情况等等。
2、欠款需要担保或抵押物
欠款人如果在市区有商品房,最好直接办理他项权;如果没有不动产,则要求提供担保,每个成年人根据其经济情况担保一定数额的欠款;注意:农村房屋和地皮最好不要用于担保,如果你真的拍卖,他们只要一威胁就没有人敢卖他们的房产和土地的。
3、从欠款的调查,建议,审批到日常管理都需要有专人跟进
欠款一定要经过一个从调查到审批的程序,每个人都要承担相应的把关责任;日常管理也需要人跟进,特别是欠款和销售量之间出现差异的时候要提醒;还款日期之前XX天需要提醒;违约时要果断处理。
4、欠款人的盈利能力
对客户与市场的管理能力是能不能批欠款的一个关键因素很多时候我们的欠款不能够回来,是因为欠款人无力偿还,为什么会这样呢?他本身没有赚钱的能力,或者是曾经有的赚钱能力不适应新的市场环境而被淘汰了。欠款后跟进这些资金的使用,并和他一起分析盈利情况与控制风险是必要的。
5、欠款人有没有嫖、赌、毒等恶习
欠款人如果有上述情况,一般是不能够赊销的。
6、欠款人的价值观是怎么样的?
这个人的处世原则是什么?做人做事有没有原则和底线?这个人在乎什么(不在乎什么?)?追求什么?他的人生目标是什么样的?他做生意的内在驱动力是什么等等。这些都影响到他与公司、与用户之间的合作。

跟帖14
继续讨论——赚钱难

首先,从认识上看,我觉得不是现在赚钱难了,而是从前的钱太好赚了!长期以来那么多饲料厂,代加工,小机器代加工,贴牌等等雨后春笋般地疯涨,并且都或得滋润。这说明这个行业的钱很好赚!

比起房地产,金融等行业来说,我们行业小,盈利能力也不怎么样,但我们门槛低,要活下来是很容易的。

赚钱怎么难了?
竞争使毛利润进一步降低;
人工费用猛涨;
坏账与风险增加;
下游萎缩,销售量下降;

1、销售量下降:折旧,管理费等固定费用分摊增加,销售量减少30%就意味着每吨分摊的这些费用要增加30%。;生产费用因为销量减少而增加(车间不管生产量下降多少都需要养人);
2、人工费用:每年增长?%;
3、饲料行业的平均毛利率6~7%,一吨送一包是优惠4%,现在很多地方除了降价还搞这样的促销,基本上是见到骨头了;
4、坏账,昨天已经说过,就不再讨论了。但坏账还没有计提或者冲销的时候在我们的利润表里还是财富呢。养殖户破产改行,经销商失踪或者破产的时候,这样的“报表里的财富”很容易归零。



客户维护难


来自QQ群的分享
上海奥登 Judy(82184438)  9:28:24
维护难:
1、规模化猪场,选择饲料品牌后使用稳定,换料的几率相对低些
2、养殖散户,更换品牌频次高,有厂家做促销,或者有厂家有产品之外的旅游等活动的话,客户大多会选择更换,有客户直接和营销伙伴说,我不可能全程只用一家的产品,各个厂家分阶段使用。
   针对第一种情况,产品品质和性价比非常重要,规模化猪场更注重价值利益。
   第二种小型散户,更注重眼前小利益和人情关系。

难题3:客户维护

1、客户的性质决定了维护的价值与难度,因此,要从选择客户开始;
2、越是难以获得的客户,稳定性会更好(别人也难挖走);
3、客户合作的深度,决定了进入的难度,合作能够创造的共同价值决定了客户离开你的代价;

如何选择客户?
1、选择那些懂得选饲料性价比的客户而不仅仅是需要欠款或者根据饲料颜色气味,促销等来选择饲料的客户——这样的客户往往是亏损比较多的人;
2、选择技术、管理、观念都比较靠谱的客户,这样的客户意味着风险低,相对盈利能力强——人有了钱,又能够做跟自己财富和能力相当的事情才是靠谱的;
3、选择资源互补的客户:比如,他技术的某些方面可能比较弱,而我们又可以低成本提供相应的服务;或者他的资金成本非常高,我们有廉价的金融工具等等;
4、选择那些信用好,经营管理到位,眼光长远的人,而不要那些没有盈利能力,贪婪,急功近利的人。

如何维护客户?
1、拜访频率与有效信息交流;
2、提高客户对公司的依赖程度(这个需要评估:这种依赖的成本VS收益);
3、出现不好的苗头及时扑灭;
4、找到新的合作可能,不断更新和提升彼此合作的收益。


2016-3-24如何留人和淘汰人员?

对营销员的业绩评估;
剔除那些负面的,不能够创造利润的,没有责任心,没有斗志的营销员;
引进新人;
培训;
更符合市场需要,适应营销员的营销策略。



引进新人的基本原则:


1、要主动挖人才而不要等那些被淘汰下来的人来应聘;
2、要计算“投入产出比”,所谓“人才”就是能够为公司贡献利润的人;
3、如果要干大事,可考虑校招一些好的苗子来培养,虽然成本高,但适用,有忠诚度,长期收益会好过挖人;
4、大多数公司在“招聘”上投入的资源过少,以其找一些不合适的人来浪费(工资、旅差费、交易机会),还不如多花钱在招聘环节;
5、引入的“人才”如果不能够融入公司文化,或者带来太多负面的东西,应该及早剔除。


2016-03-25 续:


既然人才的能够为企业创造利润的人,那么你在找人的时候就需要思考:

引进的这个人是不是真的能够为企业创造价值和利润?

企业能够核算清楚企业的各项成本与费用
例如:
配方成本-加工费(含折旧)-损耗-包装-管理费-财务费用-销售费用等;
能够识别可变成本与固定成本及其变化;
能够核算企业在不同客户身上获得的销售利润;
能够核算营销人员的销售利润和投入产出;
。。。。。


企业能够识别团队成员的贡献
团队架构与成员的构成让 “1+1+。。。+n个1=n+|x|”这个式子中的x变得越来越大;
团队中对不同成员的职责、考核与贡献识别;
团队考核与奖励要到达优胜劣汰和增强团队凝聚力的效果而不是相反。


如果公司没有基本的管理与控制,还是不要轻易引进“人才”,搞不好有可能是引狼入室

待续。。。

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kk  楼主| 发表于 2016-3-11 11:56:08 | 显示全部楼层
⑤ 一些具体措施
1、欠款需要严格的背景调查
欠款人在当地的口碑怎么样;财产状况;风险偏好;近年的盈利情况和投资情况等等。
2、欠款需要担保或抵押物
欠款人如果在市区有商品房,最好直接办理他项权;如果没有不动产,则要求提供担保,每个成年人根据其经济情况担保一定数额的欠款;注意:农村房屋和地皮最好不要用于担保,如果你真的拍卖,他们只要一威胁就没有人敢卖他们的房产和土地的。
3、从欠款的调查,建议,审批到日常管理都需要有专人跟进
欠款一定要经过一个从调查到审批的程序,每个人都要承担相应的把关责任;日常管理也需要人跟进,特别是欠款和销售量之间出现差异的时候要提醒;还款日期之前XX天需要提醒;违约时要果断处理。
4、欠款人的盈利能力
对客户与市场的管理能力是能不能批欠款的一个关键因素很多时候我们的欠款不能够回来,是因为欠款人无力偿还,为什么会这样呢?他本身没有赚钱的能力,或者是曾经有的赚钱能力不适应新的市场环境而被淘汰了。欠款后跟进这些资金的使用,并和他一起分析盈利情况与控制风险是必要的。
5、欠款人有没有嫖、赌、毒等恶习
欠款人如果有上述情况,一般是不能够赊销的。
6、欠款人的价值观是怎么样的?
这个人的处世原则是什么?做人做事有没有原则和底线?这个人在乎什么(不在乎什么?)?追求什么?他的人生目标是什么样的?他做生意的内在驱动力是什么等等。这些都影响到他与公司、与用户之间的合作。

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kk  楼主| 发表于 2016-3-8 00:52:31 | 显示全部楼层
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具体困难?
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上量或维持销量难;
收款难——下游亏损,坏账增加;
赚钱难——价格战,交易条件越来越苛刻;
维护客户难——客户天天被竞争对手骚扰与诱惑;
招人难——吃饭的人很多而能为企业赚钱的人才少;
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kk  楼主| 发表于 2016-3-8 10:19:00 | 显示全部楼层
有朋友提出:饲料企业如何活下来才是关键问题我觉得,“如何活下来”本身的个很大的问题,探讨也非常有价值,但因为这是一个由很多问题组成的“复合体”,讨论起来难度比较大。如果我们能够把小的,具体的关键问题讨论明白了,最后这个大问题也就会逐渐清晰起来。
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kk 发表于 2016-3-8 10:19:28 (手机用户) | 显示全部楼层

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好一针见血的问题
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kk 发表于 2016-3-8 11:54:51 | 显示全部楼层

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前两天听新希望刘老板两会时说  现在光靠卖饲料不会挣钱了  心理一阵发紧

点评

他说的是实话,而且也看得到他们在行动。 未来,习惯了坐等机会的企业,可能无法适应新的竞争环境了。  详情 回复 发表于 2016-3-8 11:56
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kk  楼主| 发表于 2016-3-8 11:56:26 | 显示全部楼层
生活自理 发表于 2016-3-8 11:54
前两天听新希望刘老板两会时说  现在光靠卖饲料不会挣钱了  心理一阵发紧

他说的是实话,而且也看得到他们在行动。
未来,习惯了坐等机会的企业,可能无法适应新的竞争环境了。
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kk  楼主| 发表于 2016-3-8 12:50:25 | 显示全部楼层
先说说销量这事:

背景:
下游养殖存栏量下降和养殖效率提升(料肉比降低)导致饲料总需求量下降。

市场现状:
在销售量下降的时候,那些产能大,资金实力雄厚,想要扩大市场占有率的人就开始通过价格、质量、促销、赊销等措施攻城掠地,对于竞争力弱的饲料厂来说,你跟是死,不跟也是死;而巨头之间的战争,结果往往是把小厂给打趴下了。

巨头们哪里来的底气?(优势)
技术进步:一个研发可以解决一个集团的问题,平均分摊到没吨饲料的研发费用极低;而一般小公司一个研发分摊到几千吨上万吨饲料上,单位成本是大集团的几倍甚至几十倍;相同质量的配方成本有一定优势(每吨可能差20~50元的成本)。


采购:大集团的采购数量大,其议价能力强;专业的分析团队——把握趋势的水平高(机会成本低);加上巨头与上下游往往倾向于战略合作,优势互补。在市场波动大的时候,原材料采购成本和小厂之间的差异是很大的(每吨可能差10~20元成本)。


经营:先赚钱还是先做市场,是完全不同的经营理念。传统的做法赚钱当然是第一位的,一些老板甚至连市场开发费用都不想支付就想吹糠见米——在原来的暴利+粗放模式下当然没问题,但现在市场的规则变了。大的企业新开饲料厂都以占领市场为优先选择,他们不但不要赚钱还往市场投入大量资金。这时候你还维持原来的费用与利润水平,产品就没有竞争力了。


费用:一间产能2万吨的饲料厂,假设固定资产投资4000万,折旧费一月30万。月生产5000吨与20000吨比,每吨分摊的折旧费为60:15,每吨的折旧费差了45元。吓人不?同样,管理费用也有类似问题(可能差20~40元)。在目前的竞争格局下,单是这些看不见的费用就好利润相当了。这时候你还想要维持地销量高利润,哪里还有活路?


如果大公司把利润让给下游,每包饲料的销售价可以低4~6元。如果再考虑开发市场的支出,实际可以差更多(估计可以到6~10元)。很多人说“XXX疯了”,我看他们没有疯,但会把别人逼疯!


如果真这样想,也是这样做,销售量逆势而上也就不奇怪了!

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kk  楼主| 发表于 2016-3-8 14:45:34 | 显示全部楼层
又比如原材料下跌的时候的采购与销售对策:

A公司为了摊低原材料成本,在下跌过程中一直补仓,让公司一直维持原材料高库存。这样的策略导致采购成本不知不觉上升,而原材料成本上升又导致老板不敢降价或者促销,成本和销售两头受压。


B公司看到原材料下跌趋势明显,立刻降价(促销):一方面稳住客户,也打击了那些天天算成本和想要赚大钱的对手;另一方面,高成本原材料快速消耗完,新的成本优势立刻显现出来。虽然看起来这个月可能没有赚钱甚至亏损了,但后面几个月有大把的钱赚。



A公司的市场活动扭扭捏捏,难有长进;B公司的“野蛮行径”被同行忌恨,但又无能为力,只好任其XX。
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有网友疑问:小饲料厂其实还是蛮不错的,如果上面我说的假设成立的话,应该很多小厂都关门了。

我的回复:
去年两大因素导致小厂活得很舒服:
1、很多大公司在2014年底买了豆粕期货,价格2800~3400之间,而没有买期货的小饲料厂才2400~2600的成本。这一点就够他们消化很久的了,导致小饲料毛利润偏高。
2、下半年很多大公司购买了超量的高粱、大麦、DDGS,极大地消耗了他们的竞争力。
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kk  楼主| 发表于 2016-3-9 10:24:21 | 显示全部楼层
再说说“收款难”:

收款为什么很难?
一种是养殖户和经销商没有钱(负资产)了:
1、养殖户亏损导致负资产(破产);
2、养殖户挥霍导致负资产;
3、经销商经营不善,赊销的货款无法回收;

一种是养殖户(经销商)没有信用了(赖账):
1、有钱,就是不还;
2、资产转移。



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