刘舜才：为什么97%的培训都没有对你的业绩产生正面影响？

刘舜才

首先，我们先了解知识是如何影响到业绩的

我们为什么记不住？

①培训与实际问题脱节：培训讲的“知识”是在一定场景下产生的认知，这些认知如果脱离原来的场景对于被培训者来说可以意识不到其价值与意义，从而忽视它们——可能老师讲的时候听者都在开小差，没有听到就不会被记住。

②遗忘：艾宾浩斯曲线揭示了有关记忆与时间的关系，即：学习中的遗忘是有规律的，遗忘在学习之后不久（20分钟）就开始发生，但遗忘的速度先快后慢，记忆在短时间内会急速衰减，所学的东西会在头两天内迅速遗忘大部分，但到一定程度遗忘的速度会逐渐变慢，6天之后，遗忘呈现出一种变化很小的高原状态，也就是不再遗忘。

③对于没有用的东西，大脑就会自动删除。我们学习一种知识，如果不用，就不会和头脑中原有的知识融合，变成自己的。如果我们认为自己学习的东西“非常重要”，“有用”，就会被记住。

理解

①知识的背景不全。主要原因在于知识是从经验中总结出来的，为了便于表达和传播，人们把大量的细节和看似不相干的背景省略了。所以，我们看到的知识可能只是冰山一角。这对于我们完整理解知识是不利的。

②个人局限。由于每个人原有的知识、经验以及所关心的问题不同，导致对知识的理解差异。虽然看起来同样的知识，但100个人有100种理解。

③没有记住，谈何理解。对于大多数培训来说，我们连“记住”都没有做到，就更谈不上“理解”了。

应用

①分析：知识的场景是否相似？获得知识的场景和我们想要运用知识的场景相似度越高，知识越容易被运用到实际工作中来。一些普遍意义的知识则需要分析在特定场景中个价值与可行性。

②评价：在目前主要的“信息时代”，知识可能太多，加上一些“伪知识”的传播与泛滥，导致一些人无所适从——不知道哪些是真哪些是假。这就需要在分析的基础上进行评价，找到有用的知识，适合于当下的场景。

③创造：创造的过程就是利用知识解决实际问题并产生业绩的过程。这个过程说起来简单但要做好不容易。跟你的知识、经验、态度、团队、面对的问题等诸多因素有关。

其次，知识的应用需要场景

学习曲线（见图2）

①个人的学习曲线：我们经常是一个人学习，在学习可应用的知识的时候这样的学习方式比起团队学习来说，效率很低下（个人学习的效果仅相当于团队学习的30%左右）。

②团队的学习曲线：团队一起学习，效果会比单独学习好很多。所以，内训的效果会比较单独外派培训好。

③实战应用的学习曲线：针对解决实际问题的团队实战学习，参与度高，结合每个人的知识、经验、问题、思考和讨论。在“问题”导向下高度整合现有知识、经验与智慧，并通过解决问题来创造出新的认知。这是最有效的学习方法。

实战型培训（学习）

①培训方法：

问题：大家讨论面临的困境、挑战、差距等，找到真正重要的问题。

导师：需要有经验的实战导师引导，并在必要的时候补充大家所需的“知识”和提供必要的“工具”。

形成“对策”与“行动计划”：记住，只有真正有效的行动才能够产生业绩。

②问题-对策-行动

从问题开始到采取相应的行动是一个系统化的思考和决策过程，并不仅仅的一次“培训”就能够达成的。关于人的学习并不单纯，需要公司决策层认识到公司问题的紧迫性才会有相应的对策与行动。

第三，公司需要具体操作

投入-产出

①大多数公司没有计算培训的投入-产出比（ROI），导致培训没有效率，一些公司甚至只是为了花掉预算而培训。

②因为对知识的应用需要进一步投入，所以培训的投入与产出在某些阶段并不成比例增长。（见下图）

团队-脑力激荡与决策

①公司的一个团队，如果没有合理组织并创造应用场景，某一个人的知识很难融入的公司现有的营运流程中，除非这个人是公司的主要领导，他可以组织大家一起学习和实施。

②新知识的应用=团队面临的问题→团队成员原来具有的知识、经验加新知识→思考与表达→讨论与决策→行动=成果。这是一个脑力激荡和筛选决策并实施的过程。

创新与原有规则、流程的冲突

①创新的东西未必符合公司原有的规则和流程，容易导致冲突而无法执行。所以，是应用新知识的时候需要对原有的规则和流程作相应修改或试行阶段给予特别授权。

②改变带来的冲突可能影响到公司的方方面面，特别是个人对改变的态度，个人的切身利益等需要深度思考并做有预见性的安排。

激励与奖励

①公司需要有良好的激励体系，让学习成为一种氛围，更需要鼓励大家学以致用，将学习和业绩关联。

②对于大家的进步随着给予肯定和表扬，对可考核的业绩给予相应奖励。

③对人才大胆提拔使用，让他们领导更多的人一起进步。让员工和公司一起成长。

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刘舜才

2018-11-07

刘舜才

实战培训的影响因素很多，需要老板高度重视，员工积极参与，导师经验丰富，后续有跟进措施。实战培训的假设是“智慧存在与职工的头脑中”。