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金卫东

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辽宁禾丰牧业股份有限公司董事长详细

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[版主文章] 在现实与梦想之间勇敢前行——访金卫东董事长

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kk 发表于 2013-1-24 13:02:47 | 显示全部楼层 |阅读模式
         在现实与梦想之间勇敢前行

——访禾丰牧业股份有限公司金卫东董事长

      禾丰创立以来求新求变,从一个小预混料公司破茧化蝶,已经发展成为一个大型饲料企业集团。关于禾丰的成长故事,早已被行业熟识,无需赘述。倒是禾丰的成长速度究竟有多快,值得一说。据金卫东介绍,1995年禾丰创立时只有70万元的启动资金,到2006年荷兰De Heus公司以1.5亿获得15%股份,禾丰价值已达10亿。如果今天按照海大、大北农上市最低的股价来算,禾丰的市值估计超过了100亿。金卫东自豪地表示,禾丰的成功是在高度市场化的条件下通过正确经营创造的,是真实的成功。这个成绩有资格写进全世界任何一个商学院的成功学案例。

      金卫东其人,有东北人的豁达豪爽,谈吐风趣幽默,学识渊博,思想内涵丰富。在2009年12月举办的第二届“广东饲料高层战略发展论坛”上,他做了题目为《依于仁 游于艺》的演讲,寥寥七张幻灯片,讲了一个多小时。他的真实,他的睿智,他的思辨,他的理念,展露无遗,据说“博得了现场最多的掌声”。拜读他所写的文章,引经据典,文笔流畅,字里行间散发着浓郁的哲学气息,看似娓娓道来,实则暗藏锋芒,需要慢慢咀嚼,方能参悟个中玄机。

       这次采访中,本刊记者想起上海辅音国际赵明老师所写的一段有关金卫东的评论:“在张扬的性格之中,蕴含了内敛的企业行为,在克己复礼的意识形态之内,以宽容承载了员工的成长历程;禾丰的成长一直在动态之中,却又不失静态之美,几无汹涌之势,却一直滚滚向前,不可阻挡。”从采访中获取的信息来看,赵老师的点评可谓入木三分。展望未来,禾丰的发展前景十分光明,而金卫东能否怀揣着希望与理想,在商场的搏斗与锤炼中,真正成为一位腹有经纶、高瞻远瞩的现代企业家,也值得关注与期待。

 

     一、为打破国外垄断,创建禾丰

  记者(以下简称“记”):1995年,哪些因素促使你决定创建禾丰?

  金卫东董事长(以下简称“金”):禾丰7个创业股东,有6个在外资企业担任高管,很有成就感。我是从销售做起,9个月后成为区域销售经理;又过9个月,成为全国销售经理;又过一年,成为亚太区总裁助理,应该算是当时的打工贵族。但是弱国无外交,不管个体多么幸运,一个贫穷落后的国家,公民也没有尊严。我们总是感到不平等,总是感到说不出来的被歧视。在那样的打工环境之下,我最深切地感到一个大国公民的渴望。我最早萌生创办一个饲料企业的念头,打破外国企业对中国饲料行业的垄断,就在深圳的海边,和一些打工的朋友在一起的时候产生的。有了这个愿望以后,有多少工资不重要了,给多少奖金不重要了,提升得快慢也不重要了,因为你已经心有旁骛。而要想将来有一番成就,你就必须认真工作,学得更多,本领更强。我和几个伙伴都是这样的立场。无心插柳柳成荫,我们反倒变成最先被给予机会,最先被提拔的。

  我们在1995年4月份集体辞职,放弃了优越的工资收入,从挣几千美金变成挣一千人民币,应该说天壤之别的差距。做这个决策难不难?非常难!古人说“慷慨赴死易,从容就义难。”我们当年的选择无异于自杀,我们的对手太强大了,都是百年企业、跨国公司,被中国政府高官礼聘而来,受到多重的保护;而我们几个名不见经传的毛头小子,平民百姓出身,没有资本,没有名气。但这个世界什么事情都有开头之难,我们从北京、武汉、广东各地辞职来到了东北——白山黑水的辽宁。刚开始创业的时候,辽宁的预混料就变成全国最低价格的预混料销售地区,因为基于我们这么多年在行业的成长、发展,以及我们一致行动所产生的震动,他们(外资公司)觉得将来最危险的对手可能就是这个公司,一定不惜代价地压制,我们面临极大的生存压力。在这个过程中,我们吃了很多苦,受了很多委屈,心理年龄都远远高于我们的生理年龄。当时负责采购的经理,头发一块一块地掉,那叫“鬼剃头”。可他的头发掉光了,我们的心变老了,事业也逐渐发展起来了。在这个痛苦又痛快、辛劳又欣慰的过程中,我们迎来了事业最初的成功。

  记:给我们讲一下,禾丰的第一桶金是怎么来的?

  金:中国很多企业的第一桶金都带有一些特殊的色彩,甚至有人说这是中国民营企业的原罪。我们很希望得到一笔飞来之财,哪怕是不义之财,遗憾的是这样的机会对禾丰来说也没有。为了找到资金,我们找到投资人,对方决定给我们投资,当时做了这样一个约定:我们7位创始人,把自己的技术、知识、能力、文化作价20万,对方投70万给我们,另外借一部旧的桑塔纳,用两年,算10万块钱。这样对方就等于出80万,占80%股份,我们占20%。成立公司之前,双方就约法三章:第一,不按股份分红,我们每年给对方33%的回报率,成败由我们单方承担;第二,我们有权利在两年内,以两倍的价格,把对方的股份买回来;第三,我们要求独立经营,除非严重亏损,否则我们的经营活动不受干扰。对方只派财务人员,负责监管财务就行。

  禾丰的起步,也就是在1995年,做了这一款约定,我没有经过考证,但我几乎可以说,我们是中国最早用这种方式创业的民营企业。因为在那年代,大家不懂投资,我们是无师自通,用了风险投资。对方也歪打正着,成了最早的成功的风险投资人,两年之内得到了266%的回报,这是一个双赢的结局。

  记:创建禾丰的过程中,还有哪件事至今令你难忘?

  金:我们七个人当中,邵彩梅博士最晚到位,现在是我们技术的最高负责人。当时邵博士在一家外资公司,那是一家世界有名的饲料企业,也希望留住她。在争夺邵博士的过程中,我们就和这个外资企业的老板有了正面的冲突。他就说,你走了,有那么多人跟你走,这我不怪你,但是你背后挖我们的人,这不公平。我说那好,这次我要公开地和你竞争。你们公司比我们有实力,比我们有名气,能开出更加优越的条件,但是我们有诚意,有未来事业共享的方式。我们以年底为约,如果年底之前,我们能够把邵博士请来,你要公开承认失败;如果没有,那我也在行业媒体承认失败。

  在这种公开的人才竞争中,邵博士最终决定到禾丰工作,带着8个月的孩子,到东北租了一间房子,正式成为禾丰的第七个股东。如果说三顾茅庐,那也太少了,我不下10次来到北京,甚至有一次病倒在宾馆。精诚所至,金石为开。在这个结局出来以后,对方的老板也非常讲信用,在他们的刊物上写道,在市场竞争中,我们有退有进,而这次我们丢掉的不是市场和销量,而是人才。我必须承认,在这次人才的竞争中,我失败了,我们的邵彩梅博士要加入东北我们一家竞争对手的公司,感谢她过去对我们公司所做的一切贡献,我们也预祝她在新的工作、新的企业里边有成功的前景……

  记:如果当年禾丰请不来邵博士,还能不能这么快就取得今天的成绩?

  金:我们必然地还要在这个方向上前进,但是可能在黑暗中摸索的时间更长。因为人才就是财富,知识就是力量。邵博士不仅仅是拥有丰富知识的技术型人才,还有非常高尚的人格,有非常伟大的凝聚力量,她的加入不仅仅是让禾丰的技术达到国内领先水平,同时也保证了禾丰的团结。在禾丰艰苦创业的过程中,每次出现激烈争吵的时候,她总是各方都能接受的协调人。

  记:谈完禾丰创建过程中的一些故事,再给你出一道题,你认为目前禾丰的优势表现在那几个方面?

  金:我觉得主要有两个优势。第一就是人才的优势,禾丰一直坚持人才第一,为了人才,可以放弃一些暂时的物质利益。禾丰在创业第5年的时候,想要大发展,既缺人才,也缺资金。如果我们这些创业者,把股份出让一部分,就会有很多投资人,给禾丰投来很多资金。但我们又觉得跟着自己创业的这些人,都是优秀的人才,他们应该留在公司,和公司共同发展,享受成果,但他们没有投资能力。要钱还是要人才?我们毫不犹豫地选择后者,宁可不要钱。我们7个创始人每人把25%的股份,送给跟我们一起创业的18个年轻人,他们都是受过良好教育并且德才兼备的大学生、硕士生、博士生,几年后禾丰的发展证明了人才能够创造巨额的财富。

  第二个优势就是禾丰的文化。我觉得禾丰的文化,是一个真的文化,和谐的文化。很多企业把文化理解为早晨宣誓,唱公司的歌曲,穿统一的服装等等。其实一个真正有文化的公司,应该是一个和而不同的公司。君子和而不同,小人同而不和。表面的统一不意味着有文化,只能说有纪律。当然也许自己总是高看了自己,我认为禾丰的文化在中国饲料行业,如果真要排名,那就是名列前茅。禾丰非常真实,说到做到,对内对外绝对讲信用,而且很有个性,你是你,我是我,你可以跟我争论,甚至争吵。但是大的原则你不能违背,我也不能违背。反观我们同行中一些赫赫有名的的饲料企业,曾经做出过很多虚假承诺,甚至他们说司机都有企业的股份,实际上都是自食其言,但是那些员工太好了,可以予取予夺,而我们的行业太健忘了,那些虚伪的企业往往总是摇身一变又备受推崇,这类事情太多了。

  记:禾丰这些年发展速度非常快,对行业企业有哪些启示?

  金:我觉得禾丰快速成长,在这个行业第一次证明了团队创业更容易成功。禾丰是一股份均衡的公司,没有谁绝对控股,依靠团队创业,共同追求理想。很多人都认为这是不可能的,好像团队、民主、共同追求成功,就跟效率低下,最终分崩离析存在必然关联,但是在禾丰我们用事实证明了团队可以为王。我们用知识的力量来发展事业,用共同的规则来约束自己,每个人都严于自律,并且优势互补,进而达到事业的巅峰。禾丰从7个创始人,到今天已经有50个自然人的股东,禾丰股东队伍之大,股份之分散,都给人以启示。

  二、2013年禾丰要达到600万吨

  记:在规模扩张中,禾丰是不是正在准备通过上市融资,解决资金需求?

  金:禾丰现在也计划要上市,有一个条件我们不达标,就是禾丰的资产负债率太低。上市的原因就是你有好项目要上,但是你缺钱,所以你要上市融资。一个合格的上市公司的负债率通常在50%左右,禾丰2008年年末的时候负债率是22%,2009年年末是28%,现在是35%,达不到上市的要求,证监会问你负债率这么低,你都不缺钱干嘛上市?所以我们为了上市要多贷款,我这样说,不了解的人会认为我是吹牛吧,大言不惭,但这是事实,我们资产负债率不够。我们现在的所有贷款都是信用贷款,没有一笔是抵押或担保,能够做到这一点中国饲料行业没有第二家。现在给我们贷款的银行在国内是中国农业银行和华夏银行,在国外有荷兰合作银行。在世界前30大银行中,荷兰合作银行是唯一的3A级信用等级银行,换言之该行非常保守,从不做投机生意,因而成为本次全球金融风暴中的赢家,当然从该银行获得贷款是非常难的,有严苛的审批标准。他们对禾丰做了2个多月的分析调查以后,认为我们所有指标都合格,但是还不能给禾丰发放贷款,他们的老板要飞到中国来跟我单独面谈一个小时,谈什么我不知道也没法准备,他就是凭一个银行家的直觉来判断我是不是一个信用的人,是不是一个有作为的人。如果他认可就给我们放款;如果他通过直觉判断你不是那个人,那么所有的指标合格也没有用。我们俩谈了一个小时后,我就马上告诉我们的人,他肯定会给我们贷款。

  记:为什么你这么肯定?

  金:他用直觉判断我,我也在判断他,我的直觉告诉我,他已经完全接受我了。他们银行想到中国发展,这笔贷款其实是他们给中国民营企业的第一笔信用贷款,也是中国民营企业首次获得跨国银行的信用贷款,此举在辽沈大地、在饲料行业、在中国民营企业中引起很大的震撼。在签字仪式上,荷兰首相扬·彼得·巴尔克嫩德和农业、自然及食品质量大臣弗尔堡女士也都盛装出席了。

  记:现在民营企业都在说贷款难,资金困难,可是为什么荷兰合作银行愿意把钱借给禾丰?

  金:这笔贷款是在2008年10月,经济危机之后所有的跨国银行收缩贷款的时候批准的,意义重大。为什么禾丰能获得如此青睐?因为我们始终像爱惜自己的生命一样爱惜自己的信用。禾丰创立第二年就有了50万元贷款,此后连续十年我们都是AAA级信用企业,我们没有延迟过哪怕半天归还贷款,宁可自己的发展受影响也绝不违背承诺,特别是对金融机构的承诺。

  当你诚实守信的时候,就可以无往而不利,纵横江湖。可以这样说,我们获得银行的授信大大地超过了我们所需要的资金,所有的贷款方式都是信用贷款。我想即使是大型国企,或者垄断企业,也不一定能够做到这一点。禾丰做饲料是风险经营,微利经营,但我们做到了。

  记:禾丰在快速扩展中,怎么进行资源配置?

  金:实际在我看来,最直接的资源配置,就是人力资源和财力资源的配置。在这点上,我们力争做到协调发展。我努力做到,要让我的人才有足够的机会,我也努力做到,要让所有的机会都有合适的人去干,当然你不能做到每一个时点都恰好匹配。刚才我送走的这批人,就是我们公司的年轻管理者。他们现在计划在一个县做农产品加工的业务,需要投资两个多亿,刚才他们向我汇报,该县领导通过这些年对我们的考察,知道我们公司长期谨慎经营,信用极佳而且还在酝酿上市,现在不是钱还没来吗?决定对于我们额外支持,前期投资由县里先垫付,按我们的图纸建好屠宰场和饲料厂,按你的要求给你上加工设备,我们上市的时候,再把钱还给他们,如果万一上市没成,我们付同期的银行利息,五年之内还清欠款就行了。我们的政府从这点来说,确实比资本主义国家政府都好。资本主义国家政府早期对企业的支持、干预也很大,现在则变得游离于经济活动之外,效率十分低下。所以我的荷兰合作伙伴,每次来中国都很有感慨,说荷兰政府应该学习中国政府,中国政府招商引资、发展经济,你发财我发展。中国民营企业真应该珍惜今天这种全国以经济建设为中心,支持企业发展的大好时机。现在全中国一心一意搞经济,聚精会神求发展,我觉得我们赶上了一个特别好的社会发展的机遇。禾丰既应该量入为出、合理配置各种资源,同时也应该大胆超越,抓住机会。

  记:怎么控制好经营活动中的各种风险,并保持敏锐的市场洞察力?

  金:我觉得这问题其实是,如何既能抓住机会,又能控制风险。全世界企业家基本的两个条件:第一必须是风险喜好,爱冒险;第二必须喜欢创新,不愿意走重复路。如果不爱冒险,就不是企业家,如果不会控制风险,就更不是企业家。我刚才也讲了,中国现在机遇这么好,是冒险家的乐园,跃马扬鞭正当时。有人说禾丰是一个非常保守的公司,银行就这么看。银行要不觉得禾丰保守,就不会给你这么多信用额度。可是也有人说禾丰是一个非常疯狂的公司,同行就这么看。禾丰在东北发展小有成就,销售额只有两个亿的时候,就到北京、上海进行全国性扩张发展。北京禾丰的工厂原先是一台湾人的,经营失败,后来收归给三元集团,经营得也不成功。这个工厂太大了,大到什么程度?即使不生产一个月基础电费就有四万元,一年就得额外交费50万元,北京那么多饲料厂,没人接这个饲料厂,我就来谈了,别人谈不成功,可我半小时就成功了。三元集团的领导问我,你想怎么合作?我说怎么合作都行。你们愿意多投资,那我就少投资,你们要是少投资,我就多投资。但是多别超过70%,少别少于30%。你要投70%,我做配角,做好销售,做好技术;你要投30%,我做主角,承担风险,多出力气。三元作为国有大企业集团非常谨慎,我这样一讲,三元集团的领导感到我非常坦率,他们就说我们得开个小会,商量商量。一会儿他们就回来了,对我说你不预设条件,让我们自由选择,我们反倒为难了……相信小伙子能干好,我们少投点,你多投点,由你们全面管理我们按股分红。我们用七年时间,把投资七倍地赚回来了。三元禾丰总共投资多少?700万。原来我是要1000万来启动的,首批400万,第二批300万,第三批300万,可到第二批300万我就开始盈利了,因此就不用再投入了。

  这就是禾丰,非常积极主动地扩张,但不冒进。在不冒进的时候才有机会冒进,越控制风险越可以多冒风险。你看我们在海外的投资,投资在北朝鲜,投资在尼泊尔,怎么能到这些地方投资呢?恰恰这些地方才有暴利,我在这些地方没有对手啊。资本主义国家的企业不敢去,中国人不愿意去,我们去了几乎占垄断地位,有时候最危险的地方,就是最有机会的地方,最光明的蜡烛下面,往往就是最黑暗的。一个优秀的商人,为了尽快接触成功,应该在有限的年华里边,充分地迎接风险,驾驭风险,挑战困难,渴望成功,不怕失败——我想这就是企业家。

  记:加工或养殖这一块,你有没有想法?

  金:我去年写的总结报告,开头第一句话就是:“竹外桃花三两枝,春江水暖鸭先知。”产业化经营的复杂性导致很多企业失败,但产业化又是我们大型饲料企业必须面对,几乎是无法回避的现实选择,今天不主动去跨越,明天也要被动去接受。我想了太多时间,给我带来太多痛苦了。2009年12月,最后一个月,我最终决定开干,檄文甫发,落子如飞,10天内就投资了5个企业,现在已经投资了7个。我觉得必然要做,尤其是肉鸡,毫无疑问,肯定要做,不做不行。

  记:对禾丰未来三到五年的发展,最乐观与最保守的判断分别是什么?

  金:禾丰有一个十年的规划,2003年制定。到2013年,要达到600万吨的销售量,300亿元的销售额,有10个亿的纯利润。乐观的话就是比它再好20%,悲观就是比它差20%。

  记:2003年禾丰的销量是多少吨?

  金:23万吨。2009年已经接近200万吨。

  记:从2003年的23万吨,经过十年打拼,要达到600万吨,有没有人跟你说这个目标不切实际?

  金:实际上当年我说2013年要达到600万吨,甚至1000万吨时,没有一个人认为是现实的。怎么可能?但是你要计算,23万吨到1000万吨,每年保持39%的增长率十年后就能达到1000万吨,35%就可以达到600万吨。我是经过算出来的,并非信口雌黄。连续增长的力量是强大的。有时候我们夸大了一年能做的事情,却低估了十年能做的事情,你要是十年连续增长,那是非常厉害的事情。我当时说以后做39%的增长率有些难,所以前几年要翻倍,我们要是最初几年做到了快速增长,以后的增长率就可以低一些。到现在为止,我们只要保持20%的增长率就能达到目标。

  三、禾丰与人为善,赢得尊重

  记:许多企业在分配财富的时候出现问题,这种状况并未在禾丰出现。在团队的建设与维护上,你有什么心得?

  金:我们7个人辞职创建禾丰的时候,当然有这种报效国家,打破外资企业垄断的正面积极理思,但也不可否认,也有获取个人成功,创造个人财富的现实追求。禾丰刚开始的时候,有一个广告,两只鸟围着一棵大树,转来转去,广告语就是:绕树三匝,此枝可依,加盟禾丰,共襄盛举。把它翻译得直白一些,我一无所有,可是你们跟我一起干,这个市场上无数的财富和机会,我们一起去获得、分享。两年以后,我就按当时的约定,分毫不差,给大伙分了股份。禾丰5周年的时候我跟大家讲,我们越能与别人分享,就得到越多。所以我们7位创始人决定每个人拿出25%的股份,送给那些跟我一起干的人。如果我们不跟这些优秀的、跟我们创业的人分享,他们将离开公司,成为我们的对手,或者加入我们对手的公司。十年之后,这25名股东又拿出股份,以象征性的价格卖给另外24名优秀的管理者,于是禾丰就有了49名股东。加上一个老外,投资人,变成了50个股东。

  记:禾丰的股权这么分散,会否对经营决策产生不利的影响?

  金:禾丰的股份配置上,第一批股东较高,第二批中等,第三批较低。实际上,有时候不是能力水平有这么大的差距。在那个年代,和我一起冒险的就那些人,他们愿意追随我,也有创业的能力,后来就幸运地成为我们的创始股东,他们付出最多,获得的多也在情理之中,但是与后来的股东以及非股东骨干管理者进行财富比较,就显得不那么公平合理,这个现实有时我也不愿意面对,但又无能为力。我承认加入禾丰时期不同,际遇不同,所承担的风险不同,但是如果可能的话,我也希望努力淡化股份资本的色彩,多强化一下现实创造力的色彩。禾丰一直在努力,充分调动各方面的积极性,按资分配,也按劳分配,也按贡献分配。在这样的过程中,禾丰力争变成一个比较民主的、充分讨论的公司,又没有因为有这么多股东,而失去决策的灵活性和效益。

  记:在禾丰内部,有没有形成一些成文或不成文的规矩?

  金:禾丰有一个管理者的五项原则:第一叫严于自律的原则;第二叫诚实守信的原则;第三叫公私分明的原则;第四叫与人为善的原则;第五叫成果共享的原则。你要是被提升了,哪怕只是一个生产班长,都要马上接受大概两个小时的管理者五项原则的培训。

  越有竞争力的公司,有时候也是越被大家瞩目的公司,被人家看成是最大敌人和对手的公司。为了平衡公司这么多的敌对因素,我觉得一个越好的公司,应该是一个越善良,越有自我修养的公司。禾丰这么多年,几乎一场官司都没有打过,经营过程中个别客户有意或无意地用车,用实物虚高作价来抵顶货款,无论顶来什么东西,在禾丰这里就结束了。别人跟我们打官司,我们都比较退让,有些纠纷明显就是我们有道理,遇上完全不讲道理的人,要求这个要求那个,我们往往都主动让步。现在网络这么发达,你可以在各种媒体上测试一下,禾丰几乎没有恶评。

  记:谈谈你对企业软实力的理解?

  金:我想这个软实力是什么呢?就是被人喜欢、被人认可的程度。我觉得禾丰在这几方面都是比较被人认可的。第一是有企业责任,第二是讲信用,第三是与人为善。

  记:能否具体说说看?


  金:1998年洪水的时候,禾丰只有一台旧的桑塔纳,决定捐15万元人民币,打算援建一所希望小学。我们亲自开车送到黑龙江齐齐哈尔市大兴县五桥村,晚上拿着15万元,危险哪,就住在银行的警卫室里。第二天,县委副书记过来,听说我们捐钱很高兴了。他说希望小学得以法人代表命名,就叫金卫东希望小学吧。我说那不行,后来达成协议,叫禾丰希望小学,还刻了一个石碑:禾丰希望小学——希望之光。从那开始,我们已经建了6所希望小学和中学,我们在全国20多个大学里设有助学金,在十多个大学里设立奖学金。

  记:为扩大规模,禾丰与很多企业进行合资或合作。我在查阅资料的时候发现,好像这些关系,禾丰都处理得比较好,其中的奥妙在哪里?

  金:我们常常和私人企业合资,许多人会说,你和私人企业合资,他们会讲信用吗?我们所有与私人企业合资的企业都发展得非常好;我们也和国营企业合资,比如说大家都知道的北京三元集团,他们的饲料企业与禾丰合资,我们合作得也非常好;我们在北朝鲜投资,很多人说北朝鲜是一个独裁的、排外的国家,在那里投资,钱能拿回来吗?我们与北朝鲜合资建了朝鲜银丰饲料厂,合作得非常开心;我们在尼泊尔也有企业,尼泊尔是全世界唯一的印度教王国,在一个宗教风气极盛的国度能合作好吗?我们也合作得非常好,我们在尼泊尔的第一个工厂已经满足不了需求,正在建第二个工厂;我们与荷兰这个老牌资本主义国家最大的饲料企业——De Heus公司合作。De Heus家族四代传承,有100年的历史,跟资本家合作能合作好吗?我们仍然合作得非常好。为什么都能合作好?我觉得不管什么政治制度,不管什么宗教信仰,或者价值取向,你都得讲信用。壁立千仞,无欲则刚。我没有额外的贪欲,我就有发言权。我们不是那么强大的公司,就要跟人合作,但是我们跟谁合作的时候,就很强大,因为守信用的人就强大。

  记:关于禾丰的与人为善,能不能给我们举个例子,让我们有一个更深的理解?

  金:在大大小小的公司里,我们既不妄自菲薄,也不妄自尊大。在大企业面前我们不小,在小企业面前我们不狂。某家公司到东北调查,给东北那些饲料企业发调查问卷,谁是你的最大对手?大家都没有写禾丰。经理就纳闷,禾丰不是你们的对手?他们就说,禾丰不是我们的对手,而是我们的榜样,其他企业我们互为对手。我听后特别高兴。我们每天在市场直接跟他们竞争,但是我特别尊重同行企业,遵守竞争的规则。

  我们公司不大的时候,组织过一次行业聚会,联合采购。有人当场就闹得会议很不愉快。他说你们禾丰有什么资格挑这个头?我出差回来刚好赶上了,就进会场说,我允许你挑战我们的资格,但是我不允许你挑衅我们的善意。为什么我们没有资格挑头?就是因为你们企业是外资企业吗?就是因为你们规模大吗?你们一开始就这么大吗?大都是从小变大,既然从小能变大,从大就能变小。小企业自强不息就能变大,大企业固步自封就能变小。我邀请你们来,为行业谋福利,你们觉得我们不够格。你们够格怎么没有主动组织?由于够格的没有善意,就得把不够格的推到责任的风口浪尖上,你们应该感到惭愧。这就是我的风格。有时候很犀利,我觉得大家七八十岁都会死掉,有限的生命要活得既光芒四射,又与人为善,这种风格已经深刻地烙印在我们公司里。

  四、广东同行应向东南亚国家扩张

  记:关于未来饲料业的发展,你有怎样的预判与思考?

  金:它将会面临国际化、多元化、产业一体化、公众化的发展,大企业变得越来越大,小企业没法竞争。大企业应该做大、做强,小企业要做精。慢慢地没有那么多人做饲料了,每个做饲料的(企业)都有很强的竞争力。

  记:在经营层面上,对广东乃至华南饲料业同行,你有什么建议?

  金:广东作为中国饲料最早崛起的地方,有那么多的人才,有那么多的经验,有那么多的民间资本,有那么多地方政府财力的支持,广东饲料业必然有更大的发展。现在来看,广东省饲料行业在应该快速扩大的时候,有点保守,你看广东到外省办饲料企业的还是比较少,错过了最好的机会。但是错过了太阳,不要错过月亮,错过了月亮,不要再错过群星。东南亚国家,跟你们都是接壤,像老挝、柬埔寨、越南、缅甸等,不要怕政策不好,在哪里商人都能生存,商人不就是险中取胜的人吗?你们到那里,表面上是到外国去,实际上比到东北还近得多,应该扩张。广东有这么好的基础,更应该有扩张意识,行业协会也应该多组织大家走出去。一个优秀的企业,总是能够跨国经营、跨区域经营。还有就是食品安全,经济发达的地区,更加关注食品安全,在这方面,广东应该成为全国的榜样。

  记:广东饲料业要改变这种现状,应该从什么地方入手?

  金:海大发展那么迅速,是因为知识素养整体来说非常高。原来顺德那些老一辈的企业家,是不是开始有些停滞,发展慢下来了?实际上,广东过去干什么都挣钱。所以广东人形成了崇拜金钱,淡化科技,淡化人才的观念,更愿意花钱买技术、买人才。这也是事物发展的否定之否定规律。你发展快了,就会变慢,慢了就会再变快。我认为,知识的力量在广东应该更加强化。

金总受访 广东省饲料行业信息网     作者:庄捷生 1.jpg
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盐城绿康元饲料

kk 发表于 2013-1-25 09:27:48 | 显示全部楼层
不是每个子公司都做得那么好,要不然产量早该上去了
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kk 发表于 2013-4-10 17:42:11 | 显示全部楼层
我们公司不大的时候,组织过一次行业聚会,联合采购。有人当场就闹得会议很不愉快。他说你们禾丰有什么资格挑这个头?我出差回来刚好赶上了,就进会场说,我允许你挑战我们的资格,但是我不允许你挑衅我们的善意。为什么我们没有资格挑头?就是因为你们企业是外资企业吗?就是因为你们规模大吗?你们一开始就这么大吗?大都是从小变大,既然从小能变大,从大就能变小。小企业自强不息就能变大,大企业固步自封就能变小。我邀请你们来,为行业谋福利,你们觉得我们不够格。你们够格怎么没有主动组织?由于够格的没有善意,就得把不够格的推到责任的风口浪尖上,你们应该感到惭愧。
橙海千帆,自胜者雄。
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辅音国际

kk 发表于 2013-4-10 17:44:00 | 显示全部楼层
现实中总是有人:自己不努力,还不允许别人努力,自己不担当,还不允许别人担当。
橙海千帆,自胜者雄。
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惠和源农牧

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kk 发表于 2013-11-12 09:12:31 | 显示全部楼层
似乎今年2013年600万吨的计划要打个大的折扣了,
识时务,莫迷途,瞅清楚,行自如。
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kk 发表于 2013-11-26 10:39:35 | 显示全部楼层
强会更强 弱会更弱
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kk 发表于 2014-2-6 15:24:59 | 显示全部楼层
一些人毁了禾丰江苏市场
人类历史上从来没有那么少的人为那么多的人做出那么大的贡献,我们不该骄傲吗?
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