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陆政 - 与行业共成长

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通过正大康地和康地(北京)看企业用人制度(连载二)

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kk 发表于 2014-6-6 15:09:35 | 显示全部楼层 |阅读模式
二、美国康地集团的用人背景和特点

  美国康地集团又称美国大陆谷物公司,主要从事国际谷物贸易和农牧业,上世纪九十年代时,是世界上最大的谷物贸易公司,其年度营业额达到180亿美元。康地集团在美国是知名的大公司,是已有100多年历史的老牌家族式企业。连基辛格先生都是其董事之一。1992年,康地集团独资在北京成立了康地(北京)有限公司,经营饲料和饲料添加剂业务至今。分别在武汉、天津、长春、银川、成都拥有分公司。是在该领域中最优秀的公司之一。

  康地(北京)公司(简称“CTB”)也和其他跨国公司一样,采用董事会下的总经理负责制。但其高级管理人员与CTC就不同了。只有总经理和财务经理为外籍,其他大部来自内地。公司的员工就是以内地员工为主。

  康地的管理是比较倾向人性化的,秉承“以人为本”的观念。而且公司上下对人才的重视程度和认知程度都非常高。公司高管和员工之间除了在工作时有明确的岗位区分外,没有特别的等级观念。绝不像CTC那样。就连美国的大总裁到北京办公室,也是极为随便地身着牛仔装,和普通员工聊天聊工作。

  CTB强调上下级之间、员工与员工之间、部门与部门之间、公司与客户之间建立亲密合作的关系。CTB极其强调团队精神。

  CTB招聘人才除了一般性地对外发布消息外,采用特别积极的方式。如:内部人员推荐,行业同仁推荐等。一旦通过各级面试和笔试而录取,公司将向推荐人给予现金奖励,奖励幅度根据该被推荐人的级别而定。

  但CTB录取一个新人进公司的程序是比较复杂的。CTB要求必须用有相关学历的人。要经过:自荐(或推荐)---部门经理面试和笔试----人事经理面试-----推荐到总经理-----总经理面试  的基本过程。而且公司付出的成本高昂,所有来面试者的费用均由公司承担。

  公司对新进来的员工,都有至少一周的培训期,由各相关部门经理或主办讲解公司背景、文化、工作流程、工作规范…等等。关于营销业务培训,公司最为重视,配有专人负责。员工入职时,每人都获发一本员工手册。

  CTB的薪酬为十二个月工资制。员工福利在符合国家规定的项目外,还在香港为员工投红利型保险,工作年限越长的员工,其所得越多。行政部门员工的工资标准略高,奖金有限,采用公司业绩奖的形式,分季度发放。业务部门则工资水平偏低,奖金以提成为主,鼓励能力强的人多劳多得,而且其透明度极高,因为政策明确,都可以计算出来。这样,经常出现公司普通业务员收入远远高于管理人员、甚至高级管理人员的情况,但大家都认为这是合理的!所以有时会出现管理人员愿意到第一线做业务的情况。

  CTB调动员工积极性主要还是通过诱发员工的主动性来实现的。而且逐渐形成了一个良好的内部气氛。有能力的员工,一定也是善于沟通、善于利用公司资源的员工。公司通过各种方式让大家了解其的成功,并分享其经验。公司在每年的员工大会都“巧立名目”,颁发各种奖项,覆盖面达到80%,大部分员工都喜气洋洋地感觉到公司的认可。成功的员工或团队受到众人的欣赏。公司还办有刊物“康地之窗”,给员工一个展示风采的平台。通过收集员工的语录,形成了CTB特有的“我们的共同理念”。如:态度决定高度;我们追求的就是一个字“赢”;没有痛苦,就没有收获;团队概念---我们是一个身体……等等。

  CTB对人才的态度就是----“留”。CTB始终认为一个好的人才得之不易,公司要给他一个发挥的平台,把他的才能释放出来,从而为公司创造价值。在CTB内部,所有人都是在人格上平等的,尊重他人才能尊重自己。公司从不轻易辞掉一个人,而是尽量留住人才。当公司的平台已经不够他发挥时,公司也会尊重他的选择。所以,在CTB的工作经历,对人的自尊的树立,是相当有益的。

  这样的企业文化,打造了一个行业中的特有群体,叫“康地系”。就是很多在康地工作过的人出来后都创立了自己的公司,而且经过数年的奋斗,有的已经达到相当大的规模,如:东北最大的农牧企业---禾丰集团(注:虽然金卫东董事长也在CTC工作过,但集团主要成员均为CTB出来的),河南广安、湖南广安、上海国龙、北京九州大地等等,大大小小加起来有数十家,并且都比较成功,也受到同行们的尊敬。所有这些在CTB工作过的人士,至今仍十分认可CTB,并怀念在CTB的那段时光。

总结

  本人在CTC工作了整三年,在CTB工作了整四年。这两家企业在本人心目中,都是极为优秀的企业!

  CTC是当时的历史环境下的特殊产物。其“非人性”化、等级森严的人力管理方式,对于当时的从未经历过现代化企业管理的内地员工来说,满眼是不平等,是歧视,但也只能被动接受。当然,CTC的工作待遇毕竟比我们原来的待遇高出不少。

  但是当时我们都很清楚,内地员工最多只能升到部门经理这个级别,在往上肯定没有机会了。再加上普遍感觉没有尊严和不平等,比如:港台同级别的人员,工资高过内地职员近十倍。

  所以,我们知道,CTC的管理方式尽管令我们感到不适,但作为一个优秀的外企,她给了我们一个珍贵的机会,见识到什么是现代化的企业运作;CTC也给了我们一个学习和提高的机会、以及发现自我的平台。

  而CTB就像一个大熔炉,包容性极强,且可以发挥个人的优势。CTB是以结果论英雄的。CTB的团队精神带来的力量非常强大。上级与下级紧密配合,甚至为下级积极争取利益,这样很容易得到下级的拥戴。CTB特别注重员工之间的交流,评估员工要包括:业绩、能力、态度、沟通这四项内容,而且特别强调“沟通”。

  CTB的人性化管理还包括在工作中,强调员工提“好建议”。如工作流程的管理规章的调整,都是在征求员工的意见基础上才实施的。

  CTB这种方式也有其值得商榷的地方。如:很容易导致小团体、个别员工个性膨胀、非理性争取公司资源等。但总体上还是非常成功的,因为这么多年来,尽管有那么多人因各种原因离开,包括到其他公司或自立门户等,CTB经营几乎没受到大的影响,反而随着这些离开的人士的成功,CTB的名声反而越来越大,吸引了更多的精英加盟。CTB被誉为饲料行业的“黄埔军校”!在CTB工作过的员工,几乎是百分之百地都以之为自豪!

  通过以上两个不同类型的公司的比较,笔者认为:

  1, 人力资源管理模式没有一定之规,而是要符合当时的历史背景、社会环境。

  2, 非人性化和人性化的管理各有利弊,但都不是妨碍企业达成目标的决定性因素。

  3, 人都是有潜力的,非专业人才通过努力,甚至比所谓专业人才发挥出更大的作用。

  4, 成功的企业都极为重视人的培养。

  5, 企业应采取开放式的人才流动政策,但要创造一个好的内部竞争环境。

  但人力资源管理也要遵循一定的基本原则,如:

  1, 确定的岗位职责

  2, 基本工作流程规范

  3, 员工招聘、解聘流程

  4, 员工的考核评估准则

  5, 员工薪酬准则

  6, 员工培训计划

  等等……

  从内心上,笔者更倾向于采用“人性化”的管理方法,并在一直在应用中。(全文结束)
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kk 发表于 2014-6-9 20:57:20 | 显示全部楼层
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