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[管理和营销] 战略和战术:成功营销的两大驱动力|管理和营销

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kk 发表于 2018-2-5 14:37:51 | 显示全部楼层 |阅读模式
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成功营销的两大驱动因素是:(1)你在公司内部做了什么,以及(2)你在公司外部做了什么。
你在公司内部做的工作包括:产品、产品价格、产品品牌名称等。你在公司外部做的工作包括:公关、广告、发行及其他事务。
这被视为两大驱动力:(1)战略,(2)战术。这两者之中,战略更为重要。而诸如公关和广告之类的战术则无法比肩战略所能实现的结果。
当真正的机会出现在公司内部的时候,营销界总是更倾向于关注具体的战术,如产品、产品价格和产品品牌名称等。换句话说,更要关注战略。
关于战略有很多可以研究学习的内容。
所有的品类并不一样。除非你知道你需要应对哪种品类类型,否则你可能正在犯下一些战略型错误。
第一种类型是那些复购率较高的产品
那些经常购买的产品通常都会有明确的市场领导者和强势的第二品牌。

以下是一些例子:
  • 可乐——可口可乐和百事可乐
  • 能量饮料——红牛和怪兽
  • 早餐咖啡——邓肯甜甜圈和星巴克
  • 牙膏——佳洁士和高露洁
  • 智能手机——iPhone和三星
  • 电池——金霸王和劲量
  • 包裹运送——UPS和联邦快递
  • 美国政党——共和党和民主党

……
在经常购买的品类中,第三品牌几乎没什么空间。皇冠可乐的市场份额能有多大?如果市场份额超过了百分之几,这个品牌都算很幸运了。

人人都知道红牛和怪兽,但能量饮料的第三品牌是谁?人人都知道佳洁士和高露洁,但牙膏品类的第三品牌是谁?人人都知道金霸王和劲量,电池品类的第三品牌又是哪家?
这几个第三品牌分别是:摇滚明星(Rockstar)、舒适达、雷特威(Rayovac)。雷特威当时属于美国科博集团(Spectrum Brands),该公司于2009年破产。这是第三品牌本身就很薄弱的典型案例。
针对经常购买的产品,这里有个战略。
在经常购买的品类中,产品的市场领导力通常由心智中的第一品牌决定的。比如可乐品类中的可口可乐,能量饮料中的红牛,运动饮料中的佳得乐,智能手机中的iPhone。
但什么才是决定哪个品牌能够排在第二位的因素?通常,一个产品的战略与市场领导者的战略截然相反。
在红牛推出之后,有超过1000个能量饮料的品牌进入了美国市场。它们几乎所有产品都集中在由红牛首创的8.3盎司(译者注:约245ml)罐头上。除了怪兽,怪兽是首批引进16盎司(译者注:约473ml)罐头的主要品牌之一。
在可口可乐推出市场之后,包括百事可乐在内的数百种可乐品牌蜂拥进入市场。区别在哪?在于百事可乐采取了与市场领导者相反的产品策略。
可口可乐只销售6.5盎司(译者注:约192ml)的瓶装饮料,而百事可乐只销售12盎司(译者注:约355ml)的瓶装饮料。因此,广播电台中才会有这样的广告歌:
百事可乐味道好,足足12盎司量不少
五元钞票买24盎,百事可乐供您享
星巴克当时又是如何与市场领导者邓肯甜甜圈(Dunkin’ Donuts)竞争的?就是采取了与市场领导者截然相反的产品策略。从本质上来说,就是将咖啡的价格翻了一番。

如果没有品牌在推出的时候采取与领导者相反的产品策略,那么领导者品牌通常都会处于垄断性地位。例如,佳得乐品牌(编者注:百事可乐旗下运动饮料)的销量是其跟风品牌动乐(编者注:可口可乐旗下运动饮料)的五倍之多。
强大的第二品牌历来都是通过与领导者策略完全相反的产品策略实现自己的地位。
第一种类型是那些复购率较低的产品
购买频率较低的产品品牌则是不一样的情况。
在不常购买的品类中,通常会出现很多品牌,而且没有明确的市场领导者。
拿人寿保险举例,很多人一生中可能只会购买一次。在人寿保险中,哪个品牌是该领域的领导者?

西北互惠(译者注:美国最大的保险和理财服务机构之一)的市场份额是8.5%。这个数字有没有让你感到惊讶?很少有人能把西北互惠看成是该领域的领导者品牌。
这里列出在该领域紧随其后的10个品牌及其市场份额:纽约人寿5.7%,大都会人寿5.3%,林肯人寿5.0%,约翰·汉考克4.2%,英国保诚3.9%,麻省人寿3.8%,州立农业保险3.6%,泛美人寿3.6%,AIG2.9%和美国嘉定人寿2.7%。
在人寿保险这个品类中并没有强势的第二品牌。
显然,如果没人知道哪个品牌在该领域中是领导者或它自身所处的市场地位的话,寿险品牌就无法采用与领导者相反的产品策略。
针对不常购买的产品,这里同样有个战略。
作为一个人寿品牌,它应该做什么?它应该把重点聚焦在单一的属性之上,然后在所有相关方面将该属性锤炼进去,包括产品名称和战略地位。
你知道上述这些人寿保险品牌各自代表什么吗?可能你并不了解,因为他们并没有代表什么。
同样,以大部分人不会经常购买的汽车为例,哪个品牌是汽车领域中的领导者?福特汽车,其市场份额约为14.2%。

如果我们回溯至2000年,看看有哪些汽车品牌没有出现在当年的榜单上、但出现在了2016年的榜单上,这些品牌取得了非常大的进展。
同样列出紧随其后的10个品牌及其2016年度的市场份额:丰田12.0%,雪佛兰12.0%,本田8.4%,日产8.1%,吉普5.3%,现代4.4%,起亚3.7%,斯巴鲁3.5%,吉姆西(GMC,译者注:通用汽车旗下,以生产并销售货车和多用途车辆为主)3.1%,道奇3.1%。
它们是:现代、起亚和斯巴鲁。而这都要归功于它们采用了非常具体的产品策略。
如果没人知道哪个品牌是领导者或它自身所处的市场地位的话,那么汽车品牌同样就无法采用与领导者相反的产品策略。
现代和起亚都进入了低端市场,避免了与福特、丰田和雪佛兰等主流品牌进行正面竞争。
而斯巴鲁也采用了非常有针对性的产品策略,它是唯一专注于四轮驱动车型的品牌。“Confidence in motion”是斯巴鲁在全球的统一主题,这是个强大的营销理念,但表达相对较弱。
而且,这三个品牌在财务表现上都比福特要好。2016年,福特的净利润率是3.0%,起亚为5.2%,现代为5.8%,斯巴鲁是13.5%。
消费者 VS.竞争对手
你现在可能会想,这两者可能有什么区别?我们是消费者导向,又不是品类导向。
这样想的话就错了。在当今市场中,你最终是否能够成功,取决于你是否是竞争对手导向,而不是消费者导向。另一个错误想法是忽略了你所参与竞争的品类,品类本身就应该决定了你的战略方向。
大多数营销方案都是以消费者为导向的。你将最有可能迎合你的品牌的细分市场圈起来,然后运作一些针对这些细分市场的营销计划。
这里有个更好的方法。首先,你要确定你将要参与竞争的品类,然后制定一个适合该品类发展(而不是适合消费者)的产品策略。
下次,当你发布新品牌的时候可以尝试一下。
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爱畜牧(搜索" ixumu-com "长按复制)

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